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Leonie Schneider
Interkulturelle Zusammenarbeit und Führung in internationalen Teams am Beispiel von Deutschland und Frankreich
Noemie Schneider studiert Wirtschaft im Master Wirtschaft an der FHDW Bielefeld und ist Erasmusstudentin an der AEI (2023-24).
Das interkulturelle Management unterscheidet sich von der normalen Unternehmensführung. Es weist kulturell bedingte Besonderheiten bei Managementkonzepten, Strukturen, Instrumenten und in den Verhaltensweisen des Managers auf. Das interkulturelle Management umfasst auch die interkulturelle Kooperation und die dazugehörigen Strategien, Handlungen und Lösungen für Kulturunterschiede.[1] Internationale Unternehmensaktivitäten führen immer öfter zur Bildung interkultureller Teams und Unternehmen sind der Auffassung, dass gemischt-kulturell zusammengesetzte Teams wegen ihrer verschiedenen Sichtweisen und Arbeitsstile produktiver arbeiten als monokulturelle Teams. Jedoch kann eine Zusammenarbeit multikultureller Teams einige Probleme aufweisen.
Vergleicht man die Zusammenarbeit deutscher Teams mit französischen Teams entstehen dort einige Konflikte. In Frankreich ist das wichtigste Elemente der erfolgreichem Teamarbeit der Chef, welcher die Ziele definiert, die Aktivitäten der Teammitglieder koordiniert und die Entscheidungen fällt.
Ein anderes wichtiges Element stellt das Ziel da, welches motivierend sein sollte und welches in Frankreich hoch gesteckt werden sollte, um das Team zusammenzuhalten und zu Höchstleistungen zu führen. In Deutschland hingegen sind wichtige Elemente die klaren Aufgaben, welche eigenverantwortliches und autonomes Arbeiten ermöglichen. Dabei kennt jedes Teammitglied den eigenen Aufgabenbereich sowie den des Kollegen. Um das autonome Arbeiten zu ermöglichen, werden gemeinsam akzeptierte Regeln und Prozesse entwickelt, um zeitverschwendende Rückfragen und Abstimmungsprozesse zu vermeiden. Der französische Chef wird in Deutschland durch explizite oder implizite Regeln ersetzt.
Die Unterschiede zwischen Frankreich und Deutschland beginnen schon bei der Definition des Begriffs der Organisation. Während in Frankreich der Begriff der Organisation mit politischen Aspekten und Machtfragen assoziiert wird und eher eine hierarchische Gestalt annimmt, wird die Organisation in Deutschland eher als funktionale Technostruktur definiert, in der alle Aufgaben und Prozesse ihren Platz finden.
Auch der Begriff der Zusammenarbeit hat eine andere Bedeutung in beiden Ländern. Deutsche definieren die Zusammenarbeit als gemeinsame Arbeit, bei der jeder Beteiligte in gleicher Weise und Intensität auf ein Ziel hinarbeitet. Franzosen definieren sie als die individuelle Mitwirkung einzelner Individuen. Dadurch ist das Individuum nicht fest in der Gruppe miteingebunden und trägt damit auch keine Gesamtverantwortung.
Damit ist auch das Verständnis von Freiheit eher ein selbstgeschaffener Freiraum des Einzelnen in einem hierarchisch klar geregelten Umfeld. In Deutschland ist die Freiheit stärker in die Verantwortung gegenüber der Gemeinschaft eingebunden. Die Mitarbeiter haben damit aber auch die Freiheit Aufgaben eigenständig und auf ihre Art zu bearbeiten und tragen dafür auch die Verantwortung. Sie benötigen keine Führungskraft, welche sie durch Präsenz und Kontrolle motivieren will. Sie brauchen viel mehr einen strukturierten Moderator, der im Hintergrund den Zusammenhalt und Teamgeist fördert, den Prozess in die richtige Richtung lenkt und dem Team auch Feedback gibt. In Frankreich hingegen gibt die Führungskraft die Richtung vor, kontrolliert und greift auch in den Arbeitsprozess ein. Die Verantwortung bleibt jedoch auch bei der Führungskraft und wird nicht an Teammitglieder weitergegeben.
Zusammenfassend herrscht in Frankreich eine vertikale Beziehung der interkulturellen Teamarbeit, wobei es eine hierarchisch höher gestellte Person gibt, welche Autorität, Macht und Kontrolle besitzt. Die Teammitglieder wollen, im Gegensatz zu denen in Deutschland, klare Hierarchieregeln. In Deutschland sind die Teammitglieder nämlich gleichgestellte Interaktionspartner, wobei Anpassung, Kompromisse und Integration im Mittelpunkt stehen.[2]
Diese kulturellen Unterschiede können den Führungserfolg gefährden, denn eine Vorgesetzter-Mitarbeiter Beziehung die in einer Kultur als wünschenswert gilt, kann in einer anderen Kultur unerwünscht sein. Genauso auch die Reaktionen der Führungskraft, welche in verschiedenen Kulturen verschiedene Erwartungen mit sich bringt.[3] Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit in interkulturelle Teams zu ermöglichen, ist die interkulturelle Kompetenz und die kulturelle Kompetenz notwendig. Die interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit in verschiedenen kulturellen Kontexten effektiv handeln zu können. Dazu gehören auch die Flexibilität im Denken und Verhalten, die Offenheit für neue Erfahrungen, die Fähigkeit Unsicherheit zu tolerieren und auch Empathie. Die kulturelle Intelligenz beschreibt die Fähigkeit eigene und fremde Empfindungen wahrzunehmen, zu deuten und zu beeinflussen. Dazu gehört auch Beurteilungen zurückzustellen und nicht vorschnell auf unbekannte Situationen zu reagieren. Das ermöglicht das kompetente Handeln in neuen und ungewohnten Kontexten sowie, dass eine Person sich in anderen Kulturen orientiert, mit fremden Erscheinungen umgehen kann und mit Menschen aller Welt konstruktiv kommunizieren kann.[4]
In der Anfangsphase der Zusammenarbeit interkultureller Teams können Sprache und Stereotypen eine Gefährdung des Teamerfolgs darstellen. Somit ist es wichtig die Mehrsprachigkeit so einfach wie möglich zu gestalten wie beispielsweise damit, dass Muttersprachler langsam und deutlich sprechen, damit sie von allen Teammitgliedern verstanden werden. Auch Stereotypen müssen überwunden werden, indem auch alle vorhandenen Informationen über Personen und Situationen genutzt werden. Es ist ebenfalls wichtig anfangs klare Regeln aufzustellen um beispielsweise Ort, Zeit und die Durchführung von Teammeetings festzulegen und Missverständnisse zu vermeiden.
Auch Seminare, Workshops oder eine interkulturelle Teamentwicklung fördern die Zusammenarbeit interkultureller Teams. Durch eine interkulturelle Teamentwicklung kann überprüft werden, inwieweit erworbene kulturelle Kenntnisse umgesetzt wurden. Auch, dass die Zusammenarbeit interkulturelle Teams eine große Möglichkeit ist, muss den Teammitgliedern bewusst gemacht werden, was die positive Einstellung fördert und den Willen, Probleme und Konflikte zu verhindern, stärkt.[5]
Letztendlich ist die Zusammenarbeit interkultureller Teams eine große Chance für ein Unternehmen, denn sie ermöglicht Kreativität und Flexibilität und damit auch eine größere Anzahl an Alternativen und Ideen zur Problemlösung. Die einzelnen Teammitglieder bringen nämlich unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen mit und erschaffen eine Brücke zwischen verschiedenen Kulturen. Durch diese Multikulturalität herrscht ebenfalls mehr Toleranz unter den Teammitgliedern, was die Arbeitszufriedenheit steigern kann, da Teammitglieder sich trauen ihre Meinung zu sagen und diese respektiert wird und es die Ausgrenzung vermindert.[6] Zusammenfassend ist es wichtig die Zusammenarbeit in internationalen Teams zu fördern, indem Kompetenzen erlernt werden und die Führung angepasst wird, um diese Vorteile ausnutzen zu können und damit den Unternehmenserfolg zu steigern.
[1] vgl. Lang et al. 2016, S. 27.
[2] vgl. Barmeyer et al. 2006.
[3] vgl. Genkova et al. 2019 S. 339ff.
[4] vgl Gasteiger et al. 2016 S. 20ff.
[5] vgl. Kühne, 2010 S. 49ff.
[6] vgl. Lehmann et al. 2004, S. 28ff.
Quellen
Barmeyer, C. I.; Davoine, E., Interkulturelle Zusammenarbeit und Führung in internationalen Teams: Das Beispiel Deutschland – Frankreich, 2006.
Gasteiger, R. M.; Kaschube, J.; Rathjen, P., Interkulturelle Führung in Organisationen: Menschen im globalen Kontext effektiv führen, 2016
Genkova, P., Interkulturelle Wirtschaftspsychologie, 2019
Lang, R.; Baldauf, N., Interkulturelles Management, 2016
Lehmann, R.; Van den Bergh, S., Internationale Crews: Chance und Herausforderung, 2004
Kühne, A., Interkulturelle Teams: Neue Strategien der globalen Zusammenarbeit, 201